Quando il design entra in azienda: progettare processi organizzativi che restano

C’è un’idea di design che molti hanno ancora in testa: quella del prodotto bello, dell’interfaccia intuitiva, della campagna che comunica bene. È un’idea vera, ma parziale. Negli ultimi anni il design ha allargato il proprio campo d’azione fino a occuparsi di qualcosa di meno visibile ma altrettanto decisivo: il modo in cui un’organizzazione lavora, decide, comunica al proprio interno, si trasforma nel tempo.

Non è un caso isolato. Da almeno un decennio la letteratura di management e di design parla apertamente di organizational design e di service design applicato ai processi interni, non solo ai servizi rivolti al cliente finale. Ezio Manzini, in Design when everybody design, descrive un design “diffuso”, capace di attivare competenze e visioni interne alle comunità e alle organizzazioni, invece di limitarsi a produrre soluzioni chiuse da consegnare. Sul fronte più operativo, studiose come Elizabeth Sanders e Pieter Jan Stappers hanno contribuito a definire il co-design come pratica in cui chi userà una soluzione la costruisce insieme a chi la progetta, e non la riceve semplicemente a lavoro finito. È un cambio di prospettiva sottile ma radicale: il design non arriva più dopo la decisione organizzativa, per vestirla bene; entra dentro il processo decisionale stesso.

Le organizzazioni di oggi — cooperative sociali, enti pubblici, reti territoriali, imprese in transizione generazionale — si trovano spesso davanti alla stessa domanda: come cambiare senza disperdere ciò che funziona, e senza che il cambiamento resti sulla carta? È qui che il design mostra la sua utilità più concreta: non come strumento estetico, ma come metodo per far emergere bisogni impliciti, rendere visibili le tensioni tra i livelli di un’organizzazione, e trasformare intuizioni sparse in strumenti condivisi.

Ricambio generazionale

Un esempio interessante che arriva proprio dal nostro lavoro in Studio Shift è il progetto New Wave, sviluppato con la cooperativa sociale Il Pugno Aperto — oltre 200 lavoratori e trent’anni di storia — la sfida era un ricambio generazionale che rischiava di restare solo un problema di organico. Invece di proporre una soluzione preconfezionata, abbiamo costruito un percorso di cinque sessioni di co-design, coinvolgendo fin dall’inizio i dipendenti più giovani: non come destinatari di un piano calato dall’alto, ma come fonte diretta di insight su come si vive il lavoro, quali sono le aspettative reali, cosa rende un’organizzazione un posto in cui restare. Da lì sono nati strumenti concreti — tra cui il “Manifesto del non ha prezzo” per rendere tangibili i benefici non economici — e un piano di implementazione promosso dal gruppo under35 e poi condiviso con l’intera cooperativa.

New Wave – Cooperativa Il Pugno Aperto

Imprese in transizione

Altri progetti mostrano quanto questo metodo si adatti a esigenze diverse. Con EDIT, il percorso di capacity building realizzato per la Cooperativa Ruah, la co-progettazione ha portato a un vero e proprio piano di transizione digitale, costruito insieme a chi quei processi li avrebbe poi utilizzati ogni giorno — non un software calato dall’alto, ma uno strumento pensato con chi lo doveva adottare. Una soluzione digitale facile da usare e capace di accogliere, processare e valorizzare i dati già presenti in azienda ma in modo univoco, centralizzato e accurato; per raccontare un contesto sano e processi virtuosi per le persone e per l’ambiente.

Tra le grandi transizioni, oltre al digitale una maggiore vocazione ecologica ma anche il mantenimento e la crescita di un modello di business sano, in altri contesti ancora abbiamo lavorato accompagnando la transizione societaria del Consorzio CSA Coesi e il consolidamento delle direzioni strategiche di Consorzio RIBES, Cooperativa ITACA e Cooperativa GEN Fa. In queste esperienze lo studio ha lavorato mescolando i Coni di Futuro di Voros (tecnica del Backcasting) con il metodo LEGO® SERIOUS PLAY®. Quest’ultima è una tecnica nata alla fine degli anni ’90 dalla collaborazione tra LEGO e la business school IMD, che usa la costruzione manuale con i mattoncini per far emergere, anche a livello di governance, visioni e priorità che nelle riunioni tradizionali restano spesso implicite o inespresse. Tecnica per la quale il nostro staff è formato e certificato.

TAG35 – Cooperativa Alchimia

Il punto non è solo cosa, ma come

È qui che, per noi di Studio Shift, si gioca la differenza tra un intervento di design che dura e uno che si esaurisce alla presentazione finale. 

Progettare per un’organizzazione, restando fuori dai suoi processi reali, produce spesso soluzioni tecnicamente corrette ma fragili: bastano un cambio di responsabile o una priorità diversa perché tutto torni come prima. 

Progettare con l’organizzazione — coinvolgendo operatori, middle management e direzione nello stesso percorso, con ruoli diversi ma pari dignità di voce — produce invece qualcosa che le persone riconoscono come proprio, e che per questo tendono a mantenere vivo anche dopo la fine del progetto. Non è un caso che questo tipo di coinvolgimento si applichi a livelli molto diversi di un’organizzazione: dagli operatori che vivono il lavoro quotidiano, come nei casi di New Wave e TAG35, fino agli organi di governance chiamati a ridisegnare l’assetto strategico, come nei percorsi con CSA Coesi e GEN Fa.

LEGO® SERIOUS PLAY® – Cooperativa Generazioni FA

Non è un dettaglio metodologico: è la condizione perché una soluzione diventi davvero un’eredità, qualcosa che l’organizzazione porta avanti da sola. Donald Schön, teorico del “professionista riflessivo”, osservava che la conoscenza utile in contesti complessi non si trasferisce mai per intero dall’esperto al cliente: si costruisce insieme, nell’azione. 

Il co-design applicato ai processi organizzativi è, in fondo, questo principio messo in pratica: non un metodo per arrivare più in fretta a una soluzione, ma un modo per far sì che la soluzione, una volta trovata, abbia già dentro di sé le persone che dovranno farla funzionare.

Design come infrastruttura, non come rifinitura

Guardare ai processi organizzativi con gli strumenti del design significa allora accettare un’idea meno appariscente ma più solida del progettare: non l’ultimo passaggio prima della consegna, ma l’infrastruttura che permette a un cambiamento di attecchire. Le organizzazioni che oggi chiedono questo tipo di accompagnamento — nel terzo settore, nella pubblica amministrazione, nelle imprese in trasformazione — non cercano tanto una consulenza in più, quanto un metodo che lasci in eredità capacità, non solo output. 

Ed è probabilmente questa la forma più matura che il design possa assumere: uno strumento che, fatto bene, si rende progressivamente non più necessario, perché le persone che lo hanno praticato insieme hanno imparato a usarlo da sole.

Elena Enrica Giunta – 15 Settembre 2026